En novembre dernier, notre article en une parlait des stratégies uniques de certaines compagnies montréalaises visant le recrutement et la fidélisation d’une main-d’œuvre hautement qualifiée, mobile et, la plupart du temps, jeune. Avec ces start-up en informatique étatsuniennes comme source claire d’inspiration, la rémunération ne se limite plus aujourd’hui à un régime de retraite concurrentiel et une assurance collective complète. Au menu : des voyages dans le Sud, des vacances illimitées, un téléphone intelligent payé ou encore des consoles de jeux vidéo dans la cafétéria. De quoi faire des jaloux – et fidéliser ses employés.
Logique : les travailleurs mobilisés sont plus productifs et plus susceptibles de vouloir poursuivre leur carrière au sein d’une organisation. De plus en plus d’entreprises examinent les différentes méthodes permettant de renforcer l’esprit d’équipe tout en offrant une certaine autonomie aux effectifs quant à la gestion de leur productivité. Le télétravail en est un bel exemple.
Mais si ces stratégies fonctionnent bien chez les employés qui travaillent sur un ordinateur portable, il est peu probable qu’elles s’appliquent à toutes les entreprises québécoises. Et la guerre des talents n’est pas nécessairement moins féroce à l’extérieur de Montréal. Au contraire, diront certains : une entreprise en région ne jouit ni du bassin d’employés potentiels que possède la métropole ni de son pouvoir d’attraction.
Un élément intéressant à la portée de tous : la promotion des valeurs de l’organisation. Ces dernières jouent un rôle clé dans l’image de marque qu’on souhaite projeter en plus d’avoir une incidence sur le recrutement. Plusieurs études ont fait état de l’importance que les travailleurs accordent à la culture d’entreprise, en particulier les plus jeunes. Un récent sondage de la Counselling Foundation of Canada observait d’ailleurs qu’une majorité des jeunes de la génération Y visait un métier qui leur permettrait d’être un facteur de changement dans la société. Mais promouvoir des valeurs ne se résume pas à mousser une cause sociale ; il faut aussi se pencher sur la culture interne et la façon dont on traite ses proches collaborateurs.
Depuis plusieurs années, une tendance émanant de la Silicon Valley fait son chemin : la nomination d’un Chief Happiness Officer, un responsable du bonheur de la main-d’œuvre. On ne parle pas ici d’un organisateur de 5 à 7 le vendredi. Dans les faits, il s’agit de veiller à l’expérience globale des employés, qui inclut notamment la gestion du stress et les possibilités d’avancement professionnel.
Dans certains cas, le Chief Happiness Officer s’assure aussi que les travailleurs reçoivent diligemment leur paie, ou même qu’ils ne manquent pas de café. Cela a certes un coût dont les bénéfices s’avèrent peut-être difficiles à cerner, mais ces petits détails anodins ont tout de même une incidence sur la relation entre employeur et employé. Le but est de rendre celle-ci la plus positive possible.
On peut s’interroger sur la nécessité d’un CHO, mais investir pour rendre le personnel heureux s’avérera toujours une politique efficace. Toutes les entreprises ne sont peut-être pas en mesure d’offrir des avantages sociaux à la Google, mais tous les employeurs peuvent s’intéresser au mieux-être de leur main-d’œuvre. Les travailleurs comblés qui se sentent bien traités agiront à titre d’ambassadeurs pour l’organisation. Après tout, la question revient assez souvent : recommanderiez-vous votre employeur ?
Simeon Goldstein
Rédacteur en chef
simeon.goldstein@tc.tc